III - Recursos (1ª parte de 3): Tiempo, espacio y habilidades humanas.

En esta entrada (y en la próxima) vamos a desarrollar los recursos necesarios para obtener poder, del que la colaboración es su máximo exponente. Primero desarrollaremos el tiempo, el espacio, y las habilidades humanas. En la próxima entrada desarrollaremos los recursos físicos, la información, y la violencia. 

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Antes de nada, tres cosas útiles para la aplicación de ciertos recursos:

1) Conveniencia: ánálisis de riesgo y coste/beneficio

Siempre que llevemos algo a cabo, debemos estimar cuánto nos arriesgamos en ello y qué beneficios obtenemos por invertir en ello nuestros recursos. Debemos hacer un balance perjuicios/beneficios y ver así qué nos resulta conveniente.

Si algo es demasiado arriesgado, ¿cuándo merece la pena? Si algo parece ofrecer muchos beneficios y ningún esfuerzo ¿no será una estafa para aprovecharse de nosotros? ¿Hasta qué punto tenemos que analizar los pros y contras de un situación sin llegar a una situación de analysis paralysis?

2) Modelo de Disrupción Selectiva

Esto es más específico, y va dirigido a llevar a cabo disrupciones sobre sistemas ajenos.

La verdad es que el texto es reciclado de otro blog anterior que decidimos liquidar, pero bien merece la pena echarle un vistazo por encima. En cualquier caso, aquí dejo el enlace: 

Modelo de Disrupción Selectiva

Puede resumirse, a grandes rasgos, en que es posible inutilizar (todo o parte de) los sistemas enemigos saturándolos o deprivándolos de ciertos elementos. Echadle imaginación

3) Estrategia doble colaboradores/competidores

Como ya hemos visto, lo que es bueno para nuestro grupo es igualmente bueno para los demás grupos. Esto quiere decir que los grupos con los que competimos comparten nuestra naturaleza y se benefician de las mismas cosas que nosotros nos beneficiamos.

Por eso fuera y dentro del grupo colaborador son dos caras de la misma moneda. Como es arriba, es abajo. Por esto los grupos colaboran para unas cosas y compiten para otras. Por esto hay que procurar que colaboren con nosotros pero compitan entre ellos. Que nuestros colaboradores tengan, pero que los competidores carezcan. Que a nosotros nos llegue la información verdadera, pero que a ellos les llegue la información que nos conviene que conozcan, independientemente de qué medida de verdad tenga esta. 

Hay que procurar construir juego para nuestros colaboradores y destruir el juego de nuestros competidores -al menos hasta que se conviertan en colaboradores-. Hay que poner la doble moral a trabajar. Algo bastante humano, después de todo.

Vamos allá...

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TIEMPO

En cuanto llegamos al mundo, sólo dos cosas nos pertenecen: nuestro cuerpo y nuestro tiempo. Todo lo demás es accesorio. Solemos clasificar a una persona en función de a qué dedica su tiempo. Y sabemos que "el tiempo es oro".

Dado el origen evolutivo del cerebro humano, no somos los mejores gestores de nuestro tiempo. Nos vemos constantemente impelidos por nuestro instinto a tomar decisiones que son muy satisfactorias a corto plazo pero que son contraproducentes a largo plazo. Ejemplos: la procrastinación. el sucumbir a provocaciones. inflarnos a comida basura, o volver con nuestra expareja.

Las reacciones trazadas por la evolución para favorecer la supervivencia (los instintos) de nuestra especie se vuelven ahora en nuestra contra. Porque ya no vivimos en el entorno salvaje para el que estamos instintivamente programados: nuestro entorno es ahora más complejo. La parte más primitiva de nuestro cerebro no es muy buena pensando a largo plazo, y por eso no está preparada para la actualidad.

Por ello trabajar a largo plazo implica canalizar muchos de nuestros impulsos y trabajar sobre nosotros mismos (metacognición) tanto como sobre nuestros objetivos.

Además, nuestra percepción de lo que llamamos "tiempo" está distorsionada por nuestros estados mentales. Hay horas que se hacen eternas y días que vuelan.

Por eso el tiempo lo segmentamos, le damos nombre a sus pedazos artificiales, lo organizamos dotándolo de una jerarquía y lo medimos con ansia. Porque es el único recurso imposible de recuperar y el más fácil de perder.

Y por ello, antes que nada, es necesario desarrollar (como ya hemos hablado antes) templanza y paciencia: con ellas no nos someteremos a pasiones momentáneas y dejaremos de avanzar improvisando a "salto de mata."

Así, es preciso elaborar planes para conseguir lo que queremos, poner fechas límite a la consecución de nuestros objetivos, y ganar tiempo para nuestros colaboradores mientras se lo hacemos perder a nuestros competidores.

Podemos llevar a cabo esto último creando problemas, encrucijadas y situaciones que cuesten poco tiempo de elaborar pero mucho tiempo de superar. Así, en relatividad, nos permitimos ganar tiempo mientras se lo hacemos perder a los demás.

Aún así, las mejores formas de emplear el tiempo contra nuestro oponente son:

1) Ponerle en una situación con tiempo límite, forzándole a tomar decisiones precipitadas y, con ello, a equivocarse. Después nosotros aprovecharemos sus errores, y nos aprovechamos de su situación para volverlo un colaborador forzado o eliminarlo del tablero.

2) Deprivarle de tiempo: esta es la estrategia que siguió el ejército alemán al principio de la Primera Guerra Mundial: la blitzkrieg o guerra relámpago. Toda la acción se concentra en intervalos de tiempo muy corto, un tiempo tan corto que el enemigo no llega a reaccionar. Si se concentra la acción en el tiempo y además se dilata en el espacio, tendremos una maniobra perfecta para maximizar las disrupciones causadas en el contrincante. Al ser atacado por varios frentes a la vez se verá desetabilizado y momentáneamente incapaz de atender todos los problemas a la vez. Esta última es la conocida como doctrina del Shock y Pavor o técnica de Dominio Rápido, estudiada en el libro "La doctrina del shock", de Naomi Klein.

3) Saturarle de tiempo: llevar a cabo cambios graduales a lo largo de mucho tiempo, de tal forma que no se percate de ellos (por estar distanciados entre sí), pero que poco a poco formen obstáculos insalvables para él. Para cuando el adversario se percate de dónde se encuentra, será demasiado tarde. Es conocida en el mundo anglosajón como el "boiling frogs" ("hervir ranas"): las ranas no se percatan de la subida de temperatura del agua hasta que son incapaces de escapar.

Además hay que procurarse una percepción ajustada del tiempo mientras distorsionamos dicha percepción para nuestros competidores.

De la misma forma, hay que convertirse en una veleta, en un detective del espíritu de los tiempos: hay que otear las nuevas olas y saber por dónde soplará el viento. Hay que distinguir cuáles de ellas son superficiales y efímeras, y en cambio cuáles son profundas, estarán aquí para quedarse, y vienen incubándose durante bastante tiempo.

Por último preciso conocer dos cosas: a) cuál es la próxima ola que nos aupará hacia condiciones de poder, y b) cuál es el momento adecuado para cambiarse. Un mal cálculo de los tiempos nos puede hacer perder todo lo conseguido.

ESPACIO

Dominar un espacio significa dominar los elementos que se hallan presentes en este. Por eso la conquista de espacios concretos tiene beneficios. Vamos a estudiar cómo ganar espacio crítico y hacérselo perder al que no colabore. Este espacio es físico pero también metafórico: espacio social, cibernético, político, discursivo... Cada uno proyectará las mismas estrategias a través del ingenio.

De entrada, los espacios que hoy en día se intentar explotar y dominar son aquellos con recursos útiles, como el petróleo, el agua, tierras fértiles, una posición estratégica. Esto permite explicar por qué ciertas potencias mantienen esos espacios en un estado de continua inestabilidad: para aprovechar esos recursos en la confusión. Pero de esto ya hablaremos en el futuro...

A lo largo de la Historia, es posible estudiar cómo muchos imperios se alzan, se extienden a lo largo de vastas extensiones del mapa, y acaban sucumbiendo a su propio peso. Merecen una mención especial el imperio romano, el imperio mongol, o los épicos intentos de Alejandro Magno por crear un mundo unificado. A la larga, ninguno supo conservar el equilibrio entre lo conquistado y lo defendible.

Como en otros aspectos, esto ocurre porque hay una falsa percepción de lo que ya controlamos: nos lanzamos a la carrera sin estar preparados. Construimos sobre arena y alzamos castillos en el aire. Concedemos más importancia al espacio en general que a nuestra capacidad para gestionarlo y a percibir lo que en él hay.


Cada pequeña conquista lleva a la siguiente, pero no encontramos el momento de parar y no sabemos delimitar el espacio ni marcarnos objetivos específicos. Por eso surgen muchos imperios: por la ausencia de un plan expansionista con objetivos concretos y por la creencia errónea de que existe el control absoluto sobre dichos espacios y los elementos que contienen. Al final se acometen ejercicios inasumibles y se muerde más de lo que se puede tragar.

La experiencia demuestra más bien que existen grados de control sobre diversos factores. Como la conducción de un coche: podemos controlar el estado del vehículo y nuestra conducción, pero la meteorología, el tráfico o los accidentes son externos a nuestra gestión. Tenemos cierto grado de control, eso es todo. Hay factores predecibles, pero también los hay azarosos e impredecibles.

Con el tiempo, aprenderemos a hacernos las siguientes preguntas: ¿es este espacio vital para los objetivos de mi grupo? ¿merece la inversión en este espacio los beneficios que de él puedo obtener? ¿cuándo es provechoso sacrificar este espacio en concreto para ganar tiempo, o sacrificar tiempo para ganar este espacio? ¿cuánto puedo estirar mi grado de control sobre este espacio? ¿hasta qué punto puedo emplear el espacio del que dispongo como moneda de cambio antes de que se desintegre?

Cuando te vuelvas un experto en la gestión de espacios, optimizarás los beneficios obtenidos mientras minimizas los perjuicios de cada acción.

Y aprenderás a pensar en términos de espacio continente, puntos de acceso, punto de no retorno, espacio conector, gradiente, centro y periferia, cuello de botella, umbrales, espacio de maniobra, espacio de batalla (o battlespace), guerra en enjambre (o swarming), densidad de elementos por espacio ocupado, límites del control impuestos por el espacio, enclaves estratégicos y espacios colchón (o espacios buffer).

Aunque las posibilidades son tan diversas como los espacios, las dos técnicas de saturación y deprivación de espacio se siguen aplicando.

1) Saturamos con espacios buffer o sin recursos ni objetivos para el oponente. En el plano físico, esos espacios buffer pueden ser una estepa, las inmensas arenas del desierto, el mar... Se trata de forzar al oponente a cambiar tiempo y recursos por espacio inútil y victorias pírricas.

Esta sería la estrategia que ha seguido Rusia a la hora de resistir invasiones, combinando sus grandes estepas prácticamente deshabitadas y el letal frío de su invierno para favorecer la retirada de ejércitos invasores.

2) La deprivación de espacio es algo diferente: consiste en no dejar espacio para maniobrar. Tiene que ver con las zancadillas, con las resistencias en los cuellos de botella, con los obstáculos en el camino y con la guerra asimétrica entre grandes ejércitos y versátiles guerrilleros como los del Vietcong ante la invasión del ejército norteamericano.

Podría extenderme más, pero sería en vano. Cualquier cosa que puedas hacer para mejorar tu percepción y gestión del espacio pasa por haber salido a jugar algún deporte, haber buceado, haber volado alguna vez, jugado al baloncesto o a las damas, haber avanzado en una habitación a oscuras o caminado haciendo el pino-puente. Las perspectivas se limitan según las experiencias.

HABILIDADES

Con frecuencia , cuando hablamos de poder, pensamos en el dinero y el prestigio. Sin embargo, el dinero y el prestigio que no pueden comprar una habilidad o el producto del trabajo de alguien hábil es un recurso inútil.

Tener habilidades significa ser ÚTIL. Tener habilidades únicas nos hace IMPRESCINDIBLES mientras compartamos los intereses comunes con el grupo. Entrena, refuerza y expande tus habilidades (sociales, técnicas, científicas, artísticas e intelectuales). Cultivando nuestros talentos y rodeándonos de gente con diferentes habilidades nos aseguramos versatilidad e integridad grupal.

La mejor forma de evitar que aparezcan traidores no es buscarlos, acusarlos e iniciar una campaña de miedo y persecución. Esto, a la larga, falla. Para preservar la integridad del grupo hay que reforzar sus relaciones de interdependencia. Como ciertas habilidades son poco comunes, además de específicas, pueden servir para dicho propósito. Este proceso, que ha surgido espontáneamente y sin premeditación en el mundo natural, es la llamada especialización, y aparece espontáneamente en prácticamente todas las sociedades de seres vivos, entre los que se halla el hombre. Esta especialización de las partes (desde la célula hasta el individuo) mejora las posibilidades de supervivencia del todo. La biosfera es el máximo exponente de esto, a todos sus niveles, como resultado de la evolución biológica.

Todo lo que poseemos es el resultado, directo o indirecto, de habilidades humanas puestas a trabajar.
Avanzamos a hombros de gigantes, como diría Isaac Newton para explicar que el progreso humano es lo que es porque avanza sobre lo descubierto por otros en el pasado. Este proceso acumulativo, y no la riqueza militar o espiritual, es lo que constituye el progreso humano. Un progreso técnico-científico y totalmente amoral: matemáticas, física, química, ciencias naturales, arquitectura, ingeniería, medicina... Y toda la ciencia, que es de carácter interdisciplinar.

Puede que la riqueza esté distribuida desigualmente, pero el talento no. El próximo Einstein podría salir de cualquier lado. Por eso existen las becas. Por eso las naciones que han favorecido la invención y la diversificación científica y técnica (y han sabido aprovechar sus frutos) han liderado el mundo desde la invención de la máquina de vapor.

Gestionar las habilidades y las personas a través de las que estas se expresan es de extremada relevancia en el poder. Es importante atraer a gente habilidosa, así como darles motivos, sustento y materiales para que trabajen para nosotros.

De la misma forma, hay que procurar que los grupos no colaboradores cuenten con fantasmas de sus propios méritos: inútiles patanes expertos en fingir talento real y vender humo sobre sus capacidades.

Para ello tendrás que contar con la habilidad de diferenciar al lego del experto, y esa capacidad solo se logra con conocimientos profundos. Por eso, no puedo dejar de recomendarlo: rodéate de gente hábil y experta. Ellos verán lo que tú no veas. Las habilidades especializadas multiplican la efectividad del trabajo en equipo.

LOS IMPERIOS DE LA MENTE