III - Recursos (1ª parte de 3): Tiempo, espacio y habilidades humanas.

En esta entrada (y en la próxima) vamos a desarrollar los recursos necesarios para obtener poder, del que la colaboración es su máximo exponente. Primero desarrollaremos el tiempo, el espacio, y las habilidades humanas. En la próxima entrada desarrollaremos los recursos físicos, la información, y la violencia. 

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Antes de nada, tres cosas útiles para la aplicación de ciertos recursos:

1) Conveniencia: ánálisis de riesgo y coste/beneficio

Siempre que llevemos algo a cabo, debemos estimar cuánto nos arriesgamos en ello y qué beneficios obtenemos por invertir en ello nuestros recursos. Debemos hacer un balance perjuicios/beneficios y ver así qué nos resulta conveniente.

Si algo es demasiado arriesgado, ¿cuándo merece la pena? Si algo parece ofrecer muchos beneficios y ningún esfuerzo ¿no será una estafa para aprovecharse de nosotros? ¿Hasta qué punto tenemos que analizar los pros y contras de un situación sin llegar a una situación de analysis paralysis?

2) Modelo de Disrupción Selectiva

Esto es más específico, y va dirigido a llevar a cabo disrupciones sobre sistemas ajenos.

La verdad es que el texto es reciclado de otro blog anterior que decidimos liquidar, pero bien merece la pena echarle un vistazo por encima. En cualquier caso, aquí dejo el enlace: 

Modelo de Disrupción Selectiva

Puede resumirse, a grandes rasgos, en que es posible inutilizar (todo o parte de) los sistemas enemigos saturándolos o deprivándolos de ciertos elementos. Echadle imaginación

3) Estrategia doble colaboradores/competidores

Como ya hemos visto, lo que es bueno para nuestro grupo es igualmente bueno para los demás grupos. Esto quiere decir que los grupos con los que competimos comparten nuestra naturaleza y se benefician de las mismas cosas que nosotros nos beneficiamos.

Por eso fuera y dentro del grupo colaborador son dos caras de la misma moneda. Como es arriba, es abajo. Por esto los grupos colaboran para unas cosas y compiten para otras. Por esto hay que procurar que colaboren con nosotros pero compitan entre ellos. Que nuestros colaboradores tengan, pero que los competidores carezcan. Que a nosotros nos llegue la información verdadera, pero que a ellos les llegue la información que nos conviene que conozcan, independientemente de qué medida de verdad tenga esta. 

Hay que procurar construir juego para nuestros colaboradores y destruir el juego de nuestros competidores -al menos hasta que se conviertan en colaboradores-. Hay que poner la doble moral a trabajar. Algo bastante humano, después de todo.

Vamos allá...

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TIEMPO

En cuanto llegamos al mundo, sólo dos cosas nos pertenecen: nuestro cuerpo y nuestro tiempo. Todo lo demás es accesorio. Solemos clasificar a una persona en función de a qué dedica su tiempo. Y sabemos que "el tiempo es oro".

Dado el origen evolutivo del cerebro humano, no somos los mejores gestores de nuestro tiempo. Nos vemos constantemente impelidos por nuestro instinto a tomar decisiones que son muy satisfactorias a corto plazo pero que son contraproducentes a largo plazo. Ejemplos: la procrastinación. el sucumbir a provocaciones. inflarnos a comida basura, o volver con nuestra expareja.

Las reacciones trazadas por la evolución para favorecer la supervivencia (los instintos) de nuestra especie se vuelven ahora en nuestra contra. Porque ya no vivimos en el entorno salvaje para el que estamos instintivamente programados: nuestro entorno es ahora más complejo. La parte más primitiva de nuestro cerebro no es muy buena pensando a largo plazo, y por eso no está preparada para la actualidad.

Por ello trabajar a largo plazo implica canalizar muchos de nuestros impulsos y trabajar sobre nosotros mismos (metacognición) tanto como sobre nuestros objetivos.

Además, nuestra percepción de lo que llamamos "tiempo" está distorsionada por nuestros estados mentales. Hay horas que se hacen eternas y días que vuelan.

Por eso el tiempo lo segmentamos, le damos nombre a sus pedazos artificiales, lo organizamos dotándolo de una jerarquía y lo medimos con ansia. Porque es el único recurso imposible de recuperar y el más fácil de perder.

Y por ello, antes que nada, es necesario desarrollar (como ya hemos hablado antes) templanza y paciencia: con ellas no nos someteremos a pasiones momentáneas y dejaremos de avanzar improvisando a "salto de mata."

Así, es preciso elaborar planes para conseguir lo que queremos, poner fechas límite a la consecución de nuestros objetivos, y ganar tiempo para nuestros colaboradores mientras se lo hacemos perder a nuestros competidores.

Podemos llevar a cabo esto último creando problemas, encrucijadas y situaciones que cuesten poco tiempo de elaborar pero mucho tiempo de superar. Así, en relatividad, nos permitimos ganar tiempo mientras se lo hacemos perder a los demás.

Aún así, las mejores formas de emplear el tiempo contra nuestro oponente son:

1) Ponerle en una situación con tiempo límite, forzándole a tomar decisiones precipitadas y, con ello, a equivocarse. Después nosotros aprovecharemos sus errores, y nos aprovechamos de su situación para volverlo un colaborador forzado o eliminarlo del tablero.

2) Deprivarle de tiempo: esta es la estrategia que siguió el ejército alemán al principio de la Primera Guerra Mundial: la blitzkrieg o guerra relámpago. Toda la acción se concentra en intervalos de tiempo muy corto, un tiempo tan corto que el enemigo no llega a reaccionar. Si se concentra la acción en el tiempo y además se dilata en el espacio, tendremos una maniobra perfecta para maximizar las disrupciones causadas en el contrincante. Al ser atacado por varios frentes a la vez se verá desetabilizado y momentáneamente incapaz de atender todos los problemas a la vez. Esta última es la conocida como doctrina del Shock y Pavor o técnica de Dominio Rápido, estudiada en el libro "La doctrina del shock", de Naomi Klein.

3) Saturarle de tiempo: llevar a cabo cambios graduales a lo largo de mucho tiempo, de tal forma que no se percate de ellos (por estar distanciados entre sí), pero que poco a poco formen obstáculos insalvables para él. Para cuando el adversario se percate de dónde se encuentra, será demasiado tarde. Es conocida en el mundo anglosajón como el "boiling frogs" ("hervir ranas"): las ranas no se percatan de la subida de temperatura del agua hasta que son incapaces de escapar.

Además hay que procurarse una percepción ajustada del tiempo mientras distorsionamos dicha percepción para nuestros competidores.

De la misma forma, hay que convertirse en una veleta, en un detective del espíritu de los tiempos: hay que otear las nuevas olas y saber por dónde soplará el viento. Hay que distinguir cuáles de ellas son superficiales y efímeras, y en cambio cuáles son profundas, estarán aquí para quedarse, y vienen incubándose durante bastante tiempo.

Por último preciso conocer dos cosas: a) cuál es la próxima ola que nos aupará hacia condiciones de poder, y b) cuál es el momento adecuado para cambiarse. Un mal cálculo de los tiempos nos puede hacer perder todo lo conseguido.

ESPACIO

Dominar un espacio significa dominar los elementos que se hallan presentes en este. Por eso la conquista de espacios concretos tiene beneficios. Vamos a estudiar cómo ganar espacio crítico y hacérselo perder al que no colabore. Este espacio es físico pero también metafórico: espacio social, cibernético, político, discursivo... Cada uno proyectará las mismas estrategias a través del ingenio.

De entrada, los espacios que hoy en día se intentar explotar y dominar son aquellos con recursos útiles, como el petróleo, el agua, tierras fértiles, una posición estratégica. Esto permite explicar por qué ciertas potencias mantienen esos espacios en un estado de continua inestabilidad: para aprovechar esos recursos en la confusión. Pero de esto ya hablaremos en el futuro...

A lo largo de la Historia, es posible estudiar cómo muchos imperios se alzan, se extienden a lo largo de vastas extensiones del mapa, y acaban sucumbiendo a su propio peso. Merecen una mención especial el imperio romano, el imperio mongol, o los épicos intentos de Alejandro Magno por crear un mundo unificado. A la larga, ninguno supo conservar el equilibrio entre lo conquistado y lo defendible.

Como en otros aspectos, esto ocurre porque hay una falsa percepción de lo que ya controlamos: nos lanzamos a la carrera sin estar preparados. Construimos sobre arena y alzamos castillos en el aire. Concedemos más importancia al espacio en general que a nuestra capacidad para gestionarlo y a percibir lo que en él hay.


Cada pequeña conquista lleva a la siguiente, pero no encontramos el momento de parar y no sabemos delimitar el espacio ni marcarnos objetivos específicos. Por eso surgen muchos imperios: por la ausencia de un plan expansionista con objetivos concretos y por la creencia errónea de que existe el control absoluto sobre dichos espacios y los elementos que contienen. Al final se acometen ejercicios inasumibles y se muerde más de lo que se puede tragar.

La experiencia demuestra más bien que existen grados de control sobre diversos factores. Como la conducción de un coche: podemos controlar el estado del vehículo y nuestra conducción, pero la meteorología, el tráfico o los accidentes son externos a nuestra gestión. Tenemos cierto grado de control, eso es todo. Hay factores predecibles, pero también los hay azarosos e impredecibles.

Con el tiempo, aprenderemos a hacernos las siguientes preguntas: ¿es este espacio vital para los objetivos de mi grupo? ¿merece la inversión en este espacio los beneficios que de él puedo obtener? ¿cuándo es provechoso sacrificar este espacio en concreto para ganar tiempo, o sacrificar tiempo para ganar este espacio? ¿cuánto puedo estirar mi grado de control sobre este espacio? ¿hasta qué punto puedo emplear el espacio del que dispongo como moneda de cambio antes de que se desintegre?

Cuando te vuelvas un experto en la gestión de espacios, optimizarás los beneficios obtenidos mientras minimizas los perjuicios de cada acción.

Y aprenderás a pensar en términos de espacio continente, puntos de acceso, punto de no retorno, espacio conector, gradiente, centro y periferia, cuello de botella, umbrales, espacio de maniobra, espacio de batalla (o battlespace), guerra en enjambre (o swarming), densidad de elementos por espacio ocupado, límites del control impuestos por el espacio, enclaves estratégicos y espacios colchón (o espacios buffer).

Aunque las posibilidades son tan diversas como los espacios, las dos técnicas de saturación y deprivación de espacio se siguen aplicando.

1) Saturamos con espacios buffer o sin recursos ni objetivos para el oponente. En el plano físico, esos espacios buffer pueden ser una estepa, las inmensas arenas del desierto, el mar... Se trata de forzar al oponente a cambiar tiempo y recursos por espacio inútil y victorias pírricas.

Esta sería la estrategia que ha seguido Rusia a la hora de resistir invasiones, combinando sus grandes estepas prácticamente deshabitadas y el letal frío de su invierno para favorecer la retirada de ejércitos invasores.

2) La deprivación de espacio es algo diferente: consiste en no dejar espacio para maniobrar. Tiene que ver con las zancadillas, con las resistencias en los cuellos de botella, con los obstáculos en el camino y con la guerra asimétrica entre grandes ejércitos y versátiles guerrilleros como los del Vietcong ante la invasión del ejército norteamericano.

Podría extenderme más, pero sería en vano. Cualquier cosa que puedas hacer para mejorar tu percepción y gestión del espacio pasa por haber salido a jugar algún deporte, haber buceado, haber volado alguna vez, jugado al baloncesto o a las damas, haber avanzado en una habitación a oscuras o caminado haciendo el pino-puente. Las perspectivas se limitan según las experiencias.

HABILIDADES

Con frecuencia , cuando hablamos de poder, pensamos en el dinero y el prestigio. Sin embargo, el dinero y el prestigio que no pueden comprar una habilidad o el producto del trabajo de alguien hábil es un recurso inútil.

Tener habilidades significa ser ÚTIL. Tener habilidades únicas nos hace IMPRESCINDIBLES mientras compartamos los intereses comunes con el grupo. Entrena, refuerza y expande tus habilidades (sociales, técnicas, científicas, artísticas e intelectuales). Cultivando nuestros talentos y rodeándonos de gente con diferentes habilidades nos aseguramos versatilidad e integridad grupal.

La mejor forma de evitar que aparezcan traidores no es buscarlos, acusarlos e iniciar una campaña de miedo y persecución. Esto, a la larga, falla. Para preservar la integridad del grupo hay que reforzar sus relaciones de interdependencia. Como ciertas habilidades son poco comunes, además de específicas, pueden servir para dicho propósito. Este proceso, que ha surgido espontáneamente y sin premeditación en el mundo natural, es la llamada especialización, y aparece espontáneamente en prácticamente todas las sociedades de seres vivos, entre los que se halla el hombre. Esta especialización de las partes (desde la célula hasta el individuo) mejora las posibilidades de supervivencia del todo. La biosfera es el máximo exponente de esto, a todos sus niveles, como resultado de la evolución biológica.

Todo lo que poseemos es el resultado, directo o indirecto, de habilidades humanas puestas a trabajar.
Avanzamos a hombros de gigantes, como diría Isaac Newton para explicar que el progreso humano es lo que es porque avanza sobre lo descubierto por otros en el pasado. Este proceso acumulativo, y no la riqueza militar o espiritual, es lo que constituye el progreso humano. Un progreso técnico-científico y totalmente amoral: matemáticas, física, química, ciencias naturales, arquitectura, ingeniería, medicina... Y toda la ciencia, que es de carácter interdisciplinar.

Puede que la riqueza esté distribuida desigualmente, pero el talento no. El próximo Einstein podría salir de cualquier lado. Por eso existen las becas. Por eso las naciones que han favorecido la invención y la diversificación científica y técnica (y han sabido aprovechar sus frutos) han liderado el mundo desde la invención de la máquina de vapor.

Gestionar las habilidades y las personas a través de las que estas se expresan es de extremada relevancia en el poder. Es importante atraer a gente habilidosa, así como darles motivos, sustento y materiales para que trabajen para nosotros.

De la misma forma, hay que procurar que los grupos no colaboradores cuenten con fantasmas de sus propios méritos: inútiles patanes expertos en fingir talento real y vender humo sobre sus capacidades.

Para ello tendrás que contar con la habilidad de diferenciar al lego del experto, y esa capacidad solo se logra con conocimientos profundos. Por eso, no puedo dejar de recomendarlo: rodéate de gente hábil y experta. Ellos verán lo que tú no veas. Las habilidades especializadas multiplican la efectividad del trabajo en equipo.

LOS IMPERIOS DE LA MENTE

II - La base del poder: la colaboración

Para no complicarnos mucho la vida con teorías espirituales sobre el funcionamiento del poder, es necesario estudiarlo, como ya dijimos, desde el punto de vista materialista. Los orígenes del poder tienen una base material.

Para ello es necesario conocer -al menos por encima- las ideas de los dos Carlos más influyentes en el pensamiento de la era moderna: Carlos Darwin y Carlos Marx. 

Ambos autores enfocan la realidad desde lo que puede comprobarse y medirse, y abandonan las doctrinas no empíricas para llegar a sus conclusiones.

 Charles Darwin sentó las bases para entender -con el desarrollo del enfoque evolucionista de la psicología como continuación lógica de su teoría de la evolución- que el cerebro humano (como el de cualquier otro animal) es el producto de millones de años de proceso evolutivo. Esto hace que el cerebro humano contenga, además de los atributos exclusivos de Homo sapiens sapiens, el resto de atributos genéricos de otros primates. Esto es: el ser humano está muy influido por sus instintos, a los que llama emociones, sentimientos, pasiones, impulsos, subconsciente, etc. Según varios autores recientes tales como Richard Dawkins (autor de El gen egoísta), esto quiere decir que el hombre vive movido por sus instintos y que la cultura humana se limita a articular la manera en que éstos se satisfacen, a través de herramientas como el lenguaje, los objetos, y las normas sociales del momento.


Como ya dijo David Hume: "La razón es, y sólo debe ser, esclava de las pasiones, y no puede pretender otro oficio que el de servirlas y obedecerlas."

Richard Dawkins

 En resumidas cuentas: el funcionamiento del cerebro humano determina las reglas del poder, porque facilita tanto los instintos que mueven al hombre como los procesos cognitivos con los que trabaja. Los principios -y los límites- del poder se derivan de los procesos neurológicos del cerebro humano, que es algo material. La "mente" no es más que el nombre que recibe el estado de actividad del cerebro.

De ahí se puede explicar la obsesión de ciertos sectores por controlar qué pensamos y cómo nos sentimos. Controlar nuestra mente es controlarnos a nosotros.

 La teoría de Karl Marx permite entender el origen materialista del poder dentro de la teoría del materialismo histórico: la infraestructura de una sociedad -las condiciones materiales: fuerzas productivas y relaciones de producción- determina la que será su superestructura -su estructura legal, social y política-. Marx rechaza las razones ideológicas que no pasan de justificar las relaciones de poder del statu quo y da una explicación materialista al poder, igual que otros autores (no tan relevantes) anteriores a él.

Lo primero que percibe Marx es que el poder se alcanza gracias a medios materiales (la explotación del trabajo del obrero por parte del burgués, según su teoría). No es difícil concluir, entonces, que el poder tiene una base material.

Lo que nos lleva a la siguiente conclusión...

La esencia misma del poder es la colaboración de otros y los recursos para conseguirla

Si nadie colabora contigo, no tienes poder. Si todo el mundo se somete a tus dictados, tienes poder absoluto. El poder reside en la colaboración efectiva entre partes.

Esto quiere decir, entre otras cosas, que el poder real no reside en individuos aislados, sino entre personas que colaboran entre sí. Esto es: el poder lo tienen los grupos. Estos grupos pueden ser ejércitos, estados-nación, compañías transnacionales, intelectuales, hijos, madres, cajeras de supermercado, etc. 

Como el poder se articula a través de los grupos, la típica visión arriba/abajo de la "pirámide del poder" debería más bien complementarse con dentro/fuera del "grupo de poder".

La formación de grupos -familias, tribus, ciudades, naciones, imperios- promueve una visión del mundo desde la lente del grupo del que se forma parte: aparece la dualidad nosotros/ellos. Empezamos a pensar en los grupos que nos son externos utilizando categorías y estereotipos en función de una serie de rasgos comunes, muy útiles a la hora de procesar la información de forma rápida. Esta es la gang mentality, o "pensamiento pandillero". Nosotros buenos, vosotros malos. Sirve para entender por qué los comportamientos fuera del grupo son más condenados que los del grupo propio: "nuestra basura no huele tan mal como la suya", y un montón de fenómenos más que no explicaremos ahora, pero que dejan muy a las claras que nos seguimos comportando como hace miles de años. Queda reflejado en fenómenos como el clasismo, el racismo, el sexismo, la xenofobia, y otros.

Así pues, los grupos cooperan o compiten entre sí según lo que perciban como intereses comunes.

Martin Luther King y Gandhi entendieron esto a la perfección: la mejor forma de luchar contra un sistema injusto es elegir no participar en él. Al negársele colaboración, se le restan fuerzas y estas se pueden sumar a otro sistema menos injusto. Un enfrentamiento violento deja al sistema injusto en el terreno que le beneficia. La única lucha con la que había alguna posibilidad de ganar en esas condiciones es la lucha no violenta.

Gandhi durante la Marcha de la sal, que facilitó la independencia de la India del Imperio británico.

Sin embargo, hay que distinguir dos tipos de colaboración: activa y pasiva .

La colaboración activa o explícita es aquella en la que se invierte trabajo y recursos reales. La colaboración pasiva o implícita es el consentimiento por omisión de resistencia activa, y es la más común -puesto que es difícil oponerse activamente a más de una cosa simultáneamente-. Como dijo Mahatma Gandhi: "Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena".

Ahora bien, ya hemos visto la importancia de la colaboración, pero ¿cómo conseguimos que otros colaboren con nosotros? ¿Y como conseguimos que aquellos con los que competimos  no colaboren entre sí? ¿Es posible que nuestros competidores dejen de colaborar entre sí y lograr que colaboren con nosotros? 

Estas preguntas surgen de la ilusoria dicotomía dentro/fuera del "grupo de poder".

Para conseguir colaboración disponemos de varios recursos. 

=> Se trata del control de: 1) tiempos, 2) lugares, 3) habilidades humanas, 4) información, 5) recursos materiales, y 6) la violencia.

Ya estamos entrando en materia. Probablemente conozcas de antes el triángulo de la violencia de Johan Galtung, o la teoría de Max Weber de que el Estado es el único que tiene el monopolio de la violencia. Este blog no va a describir el poder como a muchos nos gustaría que fuera, sino como es.

LOS IMPERIOS DE LA MENTE

I - Primeros apuntes sobre el poder

Es difícil estudiar la esencia del poder, sus estructuras y sus elementos fundamentales leyendo solamente libros de Ciencias Políticas, Religión, Filosofía, Leyes, o Historia. Más que nada porque todos los trucos, todas las artimañas, todo el savoir faire de los personajes poderosos ocupa un segundo plano con respecto a lo que se trata.

Por eso vamos a estudiar el poder estudiando qué hacen las personas poderosas de facto.

En nuestra sociedad está mal visto buscar el poder, está mal visto manipular a los demás, y está mal visto despegarse de las teorías oficiales sobre el porqué de los sucesos sociales, económicos, militares y religiosos.

Sin embargo, todos buscamos el poder, todos manipulamos a los demás de forma inconsciente, y todos elaboramos nuestras propias teorías con respecto a lo que observamos en el mundo, no siempre como nos señalan los medios, el gobierno, nuestra familia y amigos, o nuestra pareja. Simplemente vivimos bajo una convención social que desincentiva la búsqueda abierta del poder, para hacerla fluir por cauces ocultos a los ojos de la mayoría.

Así pues, es necesario abandonar ciertas formas de entender la sociedad y sus dinámicas:

A - Es necesario abandonar la dicotomía bueno/malo y sustituirla por otras: útil/inútil, prescindible/imprescindible, apariencia/realidad, beneficioso/pernicioso, concebible/inconcebible, etc. Debemos abandonar, con ello, la constante necesidad de emitir juicios de valor con respecto a las acciones propias o ajenas. Cuando nos negamos a juzgar, nos negamos emociones como la ira, la frustración, la vergüenza, o el odio. Intentar dejar las emociones de lado -en la medida de lo posible- va a ser muy útil a la hora de estudiar el poder. Es necesario para el estudiante cultivar la templanza y el dominio sobre los propios impulsos y emociones. Esto es esencial.

La templanza será más útil más adelante cuando expliquemos los fundamentos de la manipulación emocional y de cómo resistirla.

B - Es necesario entender que buena parte del comportamiento humano depende de su entorno: a largo plazo viene determinado por los orígenes evolutivos del cerebro humano, a medio plazo por la educación y el entorno en el que el individuo se ha criado, y a corto plazo por las circunstancias en las que se encuentra en el momento presente. Teorías como el racismo o el darwinismo socioeconómico quedan fuera de la ecuación por falta de coherencia con la realidad.

C - Es necesario tener algo de imaginación y de sentido crítico, y de emplear ambas herramientas mentales de forma cotidiana. El individuo que ha perdido ambas es, por decirlo de alguna forma, menos libre intelectualmente. El contenido de este blog está basado en observaciones sobre los poderosos y las dinámicas que desarrollan en sociedad, así que ¡sal y observa! Esta observación se basa en una actitud abierta y humilde, antes que nada. Quien cree saberlo todo no va a aprender nada nuevo. La técnica es sencilla: abrir bien los ojos y cerrar los oídos: no es muy raro en el hombre ni en la mujer decir una cosa y hacer otra. Fijémonos cuándo hay una falta de coherencia de este tipo: estaremos ante algo importante.

No es importante lo que alguien DICE, sino lo que en realidad HACE.


Hay dos formas de enfocar el poder, estos enfoques son opuestos, pero no excluyentes, sino complementarios: el poder como Juego y el poder como Sistema

En las ideologías llamadas "anti-sistema"- comunismo, anarquismo, feminismo, ecologismo...- se estudia el poder como las reglas de un Sistema Opresor ante el cual el individuo puede hacer poco, y donde es necesaria la acción colectiva para conseguir resultados. En este enfoque, los mismos patrones de dominación se repiten una y otra vez a lo largo de la Historia, con escasa variación a lo largo del tiempo. Por resumirlo de alguna forma: la gente sin escrúpulos acaba arriba, y los débiles acaban abajo. Esta visión viene bien como mapa de situación, como herramienta a la hora de comprender quién es quién en el presente, y a la hora de predecir quién va hacer qué en un futuro cercano, para anticipar reacciones, y para comprender los principios generales del poder.

Otro enfoque diferente es el del poder como Juego, en el que una serie de jugadores emplean estrategias y toman decisiones para acabar imponiéndose a los demás. Un jugador suele ser un grupo de poder -conjunto de individuos que colaboran entre sí por una serie de fines comunes-. El Juego es más complejo que el Sistema, y es útil para entender desde la geopolítica hasta las divisiones internas dentro de una mafia. Sus primeros teóricos fueron los estrategas de guerra (como Sun-Tzu, con "El arte de la guerra") y de política (Nicolás Maquiavelo, con "El príncipe"), aunque teóricos del Juego más recientes han aparecido desde los albores del siglo XXI: Gene Sharp y Erik von Markovik (más conocido como Mystery). De estos últimos vamos a hablar en breve.


Por último, no es posible estudiar el poder hoy sin conocer a los manipuladores que han cambiado las relaciones de poder y han marcado un antes y un después en la Historia de la dominación

El primero de estos tres es Edward Bernays. Sobrino de Sigmund Freud, tomó la Propaganda de su tiempo y la aplicó  a través de sus conocimientos de psicología para hacerla más efectiva, cambiándole el nombre por el armonioso "Relaciones Públicas". Tuvo un peso importante en él la teoría sobre comportamiento de masas de Wilfred Trotter, Gustave le Bon, y Walter Lippman.

Edward Bernays es el padre de la publicidad moderna y del lavado de cerebros de masas, o como él llamaba su libro "La ingeniería del consentimiento", a veces traducido como "la ingeniería del consenso".

Su primer gran éxito vino de la industria del tabaco. En los años 20 era tabú que una mujer fumara. Pero la empresa tabacalera Lucky Strike deseaba aumentar sus ganancias gracias a la otra mitad de la población de Estados Unidos: las mujeres.

Así que Bernays pagó a modelos para que fueran fumando cigarrillos en el desfile neoyorquino del Domingo de Ramos. Así consiguió un titular en el New York Times, ganando fama, mientras asociaba prestigio social al hecho de fumar tabaco. Bernays no tardó mucho en hacerse rico y poderoso.

El segundo gran manipulador es Gene Sharp. Gene Sharp es el fundador de la Albert Einstein

Institution, cuya función es estudiar los métodos de resistencia no violenta frente a regímenes represivos. Sharp escribió un libro en 1993 llamado "De la dictadura a la democracia", en el que
daba cuenta de los diferentes métodos de lucha no violenta útiles en todo proceso revolucionario que tuviera como objeto librarse de una dictadura.

Hoy en día dicho libro ha sido traducido a más de 30 idiomas -entre ellos el español- y tiene un papel clave en las llamadas "revoluciones de colores" que han sacudido el mundo, desde la Serbia de Milosevic (OTPOR), pasando por la Primavera Árabe y la Spanish Revolution de 2011, hasta las actuales revoluciones ucraniana y siria (cada una de las cuales ha degenerado en guerra civil).

Estas revoluciones han sido facilitadas por los servicios secretos de los EEUU y las ONGs que utilizan como pantalla con el fin de expandir el imperialismo estadounidense.  Independientemente de las críticas recibidas, el caso es que sus métodos funcionan.

 El tercer gran manipulador es el ilusionista Erik von Markovik, uno de los más influyentes de la comunidad de seducción internacional. Este personaje ha desarrollado, a base de prueba y error, y a lo largo de 10 años de su vida , un método infalible para manipular a cualquier mujer para que se acueste con él.

El funcionamiento de su método encuentra su explicación en la psicología evolucionista: el ser humano es un animal no desprovisto de instintos, y a menudo dirigido por ellos.

Erik explota dichos instintos e impulsos inconscientes de los demás en su propio beneficio, y enseña a otros hombres a hacer lo mismo. Podría llamársele un experto manipulador emocional. Su caso fue destapado por el periodista Neil Strauss cuando publicó el libro "El Método" en 2006. Esto lo hizo saltar a la fama.

Aunque es duramente criticado por algunos sectores del movimiento feminista, la efectividad de su método no es negada por nadie.

El último gran manipulador es un monstruo. No hay otro calificativo: el Dr Ewen Cameron llevó a cabo los tristemente famosos experimentos de lavado de cerebro y control mental dentro del marco de la Operación MK-Ultra, financiada por la CIA y facilitada por los servicios psiquiátricos de Estados Unidos y Canadá, durante la Guerra Fría. En aquel tiempo también se llevaron otros ejercicios de manipulación a gran escala, como la Operación Gladio, la COINTELPRO, la Operación Cóndor, de las que hablaremos en otro post desde un punto de vista táctico. Técnicamente se trata más de un coaccionador/lavador de cerebros, pero dado que esto cuenta como manipulación, y aunque su doctrina de control es muy sencilla, figura aquí como advertencia para aquellos que creen que es posible conseguir algo positivo para la especie humana a través de la tortura.




Esto enlaza directamente con un último aviso: es necesario conocer los fundamentos del poder si queremos:

a) no ser controlados por otros; dictar nuestro propio destino, y
b) no hacer más daño del necesario a la hora de conseguir nuestros objetivos.

Me explico: a menudo son los hombres con buenas intenciones quienes acaban haciendo más daño, por su inexperiencia a la hora de hacer "el Mal".

Usando una metáfora, sería la diferencia entre un hacha y un bisturí: la persona "mala" ya sabe lo que tiene que hacer, porque tiene experiencia: los daños son mínimos y localizados. Corta como un bisturí. La persona "buena" no sabe cómo conseguir lo que quiere, así que a bandazos y con torpeza destroza sus propios logros, de forma contraproducente, y haciendo mucho más daño del estrictamente necesario. Corta como un hacha, de forma torpe.

Al final, todo se reduce a la experiencia que tiene el individuo a la hora de conseguir lo que quiere. Aquellos que carecen de prudencia, tacto o capacidad de observación acaban dándose de bruces con la realidad.

Por eso es necesario instruirse.

LOS IMPERIOS DE LA MENTE